Audra stiklinėje: konfliktai, už kuriuos mokame visi

Atrask save koks tavo komunikacijos stilius
Atrask save: koks tavo komunikacijos stilius?
2018 rugpjūčio 9
Bjauriausi kolegų tipai nuo mandragoros iki skruzdžių liūto
Bjauriausi kolegų tipai: nuo mandragoros iki skruzdžių liūto
2018 rugpjūčio 9
Audra stiklinėje konfliktai, už kuriuos mokame visi

Audra stiklinėje konfliktai, už kuriuos mokame visi

 

Kiek kainuoja konfliktai įmonei? Grubiai – nuo 31.460 EUR per metus. Nejuokinga.

Padarykime eksperimentą, atsakykime į žemiau pateikto testo klausimą, tiktai nuoširdžiai. Kokių konfliktų Jūsų organizacijoje pasitaiko daugiausiai:

  1. Konfliktų su vadovu;
  2. Konfliktų tarp kolegų;
  3. Konfliktų tarp komandų;
  4. Konfliktų su klientu.

Įsiminkite atsakymą, prie jo dar grįšime.

„Taika tai dar nereiškia, kad jokio regimo konflikto nėra“ B. Obama.

Ne per seniausiai vienos JAV atliktos psichologinės studijos metu nustatyta, kad konfliktuodamas darbuotojas vidutiniškai praleidžia apie 2,8 val. darbo laiko per savaitę. Tai yra laikas, kai jis negali atlikti užduočių, nes žengia per konfliktuojančio asmens būsenas: negauna ar nenori ieškoti atsakymų į klientų skundus, nebendradarbiauja su kolegomis, neigia sprendimų galimybę, skleidžia neigiamą nuotaiką, kol galų gale susitaiko.

Ieškant koreliacijos ir žinant, kad vidutinis darbo užmokestis Lietuvoje 2015 metų trečią ketvirtį buvo 735 EUR esant 170 val. darbo mėnesiui, nesunkiai apskaičiuosime, kad vieno darbuotojo konfliktai įmonei gali kainuoti iki 12,10 EUR per savaitę. Paimkim vidutinio dydžio įmonę, 50 darbuotojų, imkim 52 metų savaitę, ir gausime padorią 31.460 EUR sumą.

Galima ginčytis dėl vidutinio atlyginimo ar asmeninių gebėjimų nekonfliktuoti, tačiau į aukščiau esančią sumą neįskaičiuojamos reputacijos rizikos (sukonfliktavus partneriams), nutrūkę kontraktai ir negautos pajamos, nuostoliai dėl laiku neįvykdytų užsakymų ar stringančių projektų.

Metafora „Audra stiklinėje“ priklauso prancūzų filosofui ir politikui Šarliui Monteskje.  Įprastai tai vadinama situacija, kai neesminis įvykis lemia rezonansą, neatitinkantį mastelio ir realių įvykio pasekmių.

Kaip pavyzdys – kompanija X – gaminanti ir didmena eksportuojanti medicininę įrangą. Smulkmena – darbuotojos plaukas, išsiųstas klientui kartu su gaminiu vakuuminėje medicininėje pakuotėje. Praradimas – stambus užsakovas iš Azijos, atsipjaunantis apie 10 proc. metinių pardavimų pyrago.

Įsivaizduokite, kokia audra kyla įmonėje? Kokia šios audros kaina? Nuo generalinio direktoriaus iki kokybės vadovo, nuo kokybės tobulinimo grupės iki cechų, padalinių ir grupių. Gamyba konfliktuoja su surinkimo cechu, pastarasis – su kokybės kontrolė, konfliktas įtraukia visus lygmenis, ir dalgiu kerta per efektyvumą ir produktyvumą.

Pirmoji aksioma: už konflikto pasekmes mokame kiekvienas iš mūsų, net ir tie, kurie jame nedalyvaujame. Antroji aksioma: konflikto sprendimo greitis priklauso nuo komunikacijos.

Taigi bet kokia investicija į komunikaciją organizacijoje jau yra taupymo pradžia.

 

Jeigu pasirinkote A) daugiausiai konfliktų su vadovu

Su vadovais daugiausiai konfliktų kyla, visų pirma, dėl užduočių perdavimo ir atsiskaitymo už jas. Kitaip tariant, raportavimo. Didelė pagarba organizacijoms, kurios puoselėja geriausias „Agile“ komunikacijos tradicijas ir kiekvieną rytą pradeda komandos „Stand‘up“. Sustoję ratu stačiomis kiekvienas komandos narys paeiliui atsako į du klausimus: „Su kokiomis problemomis aš susidūriau vakar?“ ir „Ką aš ketinu daryti šiandien?“ Tokia prevencija leidžia užbėgti įvykiams už akių.

Antra, su vadovais populiaru konfliktuoti dėl resursų paskirstymo ir pasidalijimo. Niekur nedingsi –formalizuokite visus susirinkimus. Į gamybinius susirinkimus įveskite daugiau demokratijos, o vadovų susirinkimus darykite parengiamųjų svarstymų pagrindu. Formalizavimas ir susirinkimų protokolavimas leis pasiekti svarbiausių dalykų – vadovai iškels tris ar keturis sprendimų variantus, komanda turės galimybę balsuoti, kuriuo keliu eiti toliau. Du zuikiai krepšelyje.

Trečia – žinoma, keliskart rečiau, – su vadovais konfliktuojama dėl vizijos, tikslų ir vertybių. Labiausiai tokias situacijas komplikuoja tai, kad kiekvienas toks atvejis individualus. Neretai prireikia ypatingo takto ir diplomatijos. Ir net jeigu esate įgudęs gyvenimo diplomatas, klausykite, ką Jums sako, atidžiai, išgirskite ir analizuokite, ir nepamirškite atsakyti. Žodžiu ir raštu.

Jeigu pasirinkote B) daugiausiai konfliktų tarp kolegų

Šioje kategorijoje nugalėtojų laurus skina du esminiai scenarijai: 1) Kažkas kažko nepadarė laiku; 2) Kažkas kažką padarė bet ne taip. Laiko ir atsakomybių klausimus iš esmės sprendžia „Kanban“ sistema, arba paprasta užduočių lenta – fizinė ar internetinė. Vizualiai – kelios grafos su „Post-It“ lipdukais: prioritetai, užduotys, atsakomybės ir rezultatai. Dėl to, kad kažkas kažką padarė ne taip, – paprastai gelbsti požiūris, kad vidinis klientas lygiai taip pat svarbus kaip ir išorinis.

Kita kategorijos dalis – asmenybių konfliktai, rolių ir vaidmenų konfliktai, intrigos, apkalbos ir patyčios, – iš pirmo žvilgsnio, atrodo, sunkiai įveikiamos, bet įmanomos. Reikia nebijoti kalbėti apie vertybes, pasakoti apie jas istorijas, paversti jas simboliais ir suteikti joms apeiginį ar ritualizuotą pobūdį. Vertybių dienos, vertybių ambasadoriai, strateginės ar kūrybinės dirbtuvės šiems projektams konceptualizuoti – visa tai išjudina iniciatyvą ir padeda pamiršti neesminius dalykus.

Jeigu pasirinkote C) daugiausiai konfliktų tarp komandų

Konfliktai tarp komandų paprastai prasideda nuo vadovų noro konkuruoti ar asmenybių skirtumo. Sveika konkurencija dar niekam nepakenkė, svarbiausia, kad nebūtų kenkiama užduotims ir nekiltų informacinis vakuumas – reikalaukite, kad komandos dalintųsi informacija, patys kurkite progas tai daryti dažniau.

Panašų atvejį turėjome vienoje logistikos įmonėje, kur vadybos padalinys siekė realiu laiku žinoti, ar krovinys yra pakrautas, kad galėtų informuoti klientą, tačiau sandėlio darbuotojai nespėdavo laiku pateikti informacijos elektroniniu paštu. Tokiais atvejais prireikia ir technologinių sprendimų (jų šiais laikais yra begalės), pvz., tą patį „Kanban“ WiFi kameros pagalba galima transliuoti kitai komandai. Arba pasinaudoti vienu iš daugelio mokamų ir nemokamų internetinių stebėjimo įrankių.

Be to, nepamirškite ir konfliktų mažinimo ritualų. Dukart per metus komandinis varžymasis – nuo krepšinio, tinklinio ar „protmūšio“ iki „airsoft“, lazerių ar kartingų. Supraskime, kad komandos dirba emocingai, ne visos emocijos yra teigiamos, todėl patys ir turime pasirūpinti, kaip jas nuleisti. Dalis darbuotojų nenori dalyvauti neformaliuose renginiuose? Paaiškinkite. Kadangi už konfliktus mokame visi, vadinasi, visi turime dėti pastangas, kad jų būtų mažiau. Tam šie renginiai ir skirti.

Jei pasirinkote D) daugiausia konfliktų su klientais

Tokių konfliktų neturėtų būti, jei sąžiningai vykdote visas aukščiau pateiktas rekomendacijas.

Juokauju, žinoma, tačiau konfliktų su klientais aibė taip pat nėra begalinė. Iš esmės klientai linkę konfliktuoti dėl gaminio, produkto ar paslaugos kokybės. Žinant, kad iš prigimties konfliktiškų klientų yra apie 10 – 15 procentų, likusiąją liūto dalį sudaro tie, kurie konfliktuoja, negalėdami komunikacinėmis priemonėmis rasti asmens, atsakingo už problemos sprendimą.

Vėl komunikacija, ar ne? Įkurkite klientų patirčių analizės darbo grupę. Ištirkite procesą, kurioje vietoje stringa. Iškelkite tikslus ir tobulinkite komunikacijos priemones. Priimkite sprendimą susitvarkyti su socialiniais tinklais, ieškokite grįžtamojo ryšio – galbūt pats metas pradėti su klientais bendrauti atviriau? Įkurkite „Idėjų banką“, organizuokite inovacijų dirbtuves – Jūsų darbuotojai yra patys geriausi idėjų generatoriai, galbūt jie patys atsakys kaip gerinti kokybę?


Straipsnio autorius: Person Premier ekspertas Tomas Staniulis

 

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *

Registracija
Prenumeruokite naujienas!

Norite pirmieji gauti:

Įveskite savo el. pašto adresą ir užsisakykite mūsų naujienlaiškį:

Naujienlaiškių užsakymas