Kaip įveikti fenomeną: „norėjau kaip geriau, o išėjo kaip visada“?

Kaip atsikratyti pavydo per 7 dienas?
Kaip atsikratyti pavydo per 7 dienas?
2018 rugpjūčio 7
Jos didenybė atsakomybė, arba kaip kalbėti su savo komanda?
Jos didenybė atsakomybė, arba kaip kalbėti su savo komanda?
2018 rugpjūčio 8
Kaip įveikti fenomeną: „norėjau kaip geriau, o išėjo kaip visada“?

Kaip įveikti fenomeną: „norėjau kaip geriau, o išėjo kaip visada“?

 

Prieš kelias dienas, skaitydama projektų vadovų forumus, aptikau sunkiai paaiškinamą, bet lengvai suprantamą fenomeną. Apibendrinant jį galima vadinti „norėjau kaip geriau, išėjo kaip visada“. Iš tiesų kalbu apie planavimą. Čiupkite puodelį stiprios kavos ir leiskite man Jus prajuokinti, o gal net ir priversti susimąstyti.

Studento sindromas (angl. student syndrome). Visi savo kailiu patyrėme darbų atidėliojimą paskutinei minutei, tikėdami, kad spėsime juos užbaigti laiku. Šis sindromas yra tam tikra vilkinimo forma. Sutarta laikyti, kad studento sindromas pasireiškė tuomet, kai užduoties ar etapo pabaigoje darbas vyksta greičiau nei pradžioje. Priežastys įvairios: silpna projekto vadyba (paprastai dezorganizuotas projektų vadovas, nekomunikuojantis su projekto komanda), neaiškūs projekto reikalavimai (projekto komanda siekia išvengti nesuprantamų užduočių), ta pati projekto komanda vienu metu valdo kelis projektus (sunkumas nustatant prioritetus, tai kuris projektas svarbesnis, o paskutinysis eilėje dažniausiai būna pamirštas iki paskutinės minutės), žmogiškasis veiksnys (kad ir kaip bebūtų keista ar nenorėtumėm to pripažinti, žmonės iš prigimties yra tinginiai, ir viską atidėlioti mums yra įprasta ir normalu, o pasiseka tik tiems, kurie nugali šį savo įprotį). Apie studento sindromą galiu jaučio odą prirašyt, bet paminėsiu tik viena – stebuklingo recepto, kaip išvengti studento sindromo, deja, nėra

Kaip įveikti šį sindromą?
  • Nuolat bendraukite su savo komanda apie užduotis ir būtinai suteikite grįžtamąjį ryšį;
  • Dykinėtojus visuomet laikykite „po padidinamuoju stiklu“;
  • Planuokite „smulkesnes” užduotis (laikas, per kurį galite užčiuopti studento sindromą, paprastai yra lygus užduoties atlikimo laikui, tad kuo mažesnės užduotys, tuo, tikėtina, ir projekto sunkumus užčiuopsite anksčiau);
  • Proaktyvus projekto valdymas.

Planavimo klaidingumas (angl. planning fallacy). Galėčiau lažintis iš milijono, kad daugelis iš Jūsų pervertinate laiką, reikalingą užduočiai atlikti. Nepatogi tiesa? Deja, reikia sau pripažinti, kad numatyti laiką labai sunku ir visuomet norime atrodyti geriau, nei iš tiesų galime. Paprastai mes planuojame trukmę remdamiesi savo sėkminga  patirtimi, tačiau neatkreipdami dėmesio į tokius aspektus kaip pavėluotai užbaigti darbai praeityje, iškilę sunkumai, kitų žmonių patirtis, mūsų pačių savybės, užduoties atlikimo terminas. Apibendrinant galiu teigti, kad žmonės natūraliai linkę prognozuoti sutelkiant dėmesį į detales konkrečiu atveju, tačiau visiškai nesivadovauja susijusia informacija. Jei nesiseka įvertinti turimo rinkinio informacijos ir vis tiek pervertinate savo jėgas, tuomet siūlau dar vieną sprendimą. Jei manote, kad darbą atlikti užtruks vieną dieną, padauginkite šį skaičių iš dviejų, o optimistiniu variantu iš pusantro karto.

Merfio dėsnis (angl. Murfhy’s law). Nors Merfio dėsniai dažnai skamba nerimtai, norint pašiepti ar pajuokauti, tačiau juose esama ir daug tiesos.  Kaip pavyzdžiui, „Klysti žmogiška. Dar žmogiškiau — suversti kaltę kitiems“ arba „Tas, kas juokiasi paskutinis, nesuprato pokšto“. Nors pats E. A. Merfis nesidžiaugė savo dėsniais ir juos vadino klaidingais ir lėkštais, tačiau jie gajūs mūsų visuomenėje. Pirmasis Merfio dėsnis „Jeigu ką nors galima padaryti neteisingai, tai taip ir bus padaryta“ šiandien ir mano akiratyje. Nors sakoma, kad pozityvus mąstymas – pati geriausia technika veikti (mano analizuojamu atveju, planuoti projektą), noriu Jums pasiūlyti visai kitą techniką – negatyvus mąstymas arba kitaip „ruoškis blogiausiam“. Pavyzdžiui, projekto vadovas turi numatyti, kad geriausi specialistai išeina iš darbo dėl didesnio atlyginimo, inžinierius turi numatyti, kad programinė įranga neveiks sugedus serveriui. Taigi, tokiu atveju lieka numatyti prevencines priemones ir išvengti negatyvių akimirkų pasireiškimo projekto valdyme.

Parkinsono dėsnis (angl. Parkinson’s  law). Pastaruoju metu diskusijos kyla ne tik apie tai, kad laiku ir su numatytu biudžetu nesugebėjome įgyvendinti projekto, bet visiškai priešinga tendencija, kad buvo galima padaryti greičiau ir pigiau, neprarandant kokybės, bet nepavyko. Pabandysiu atsakyti į klausimą, o kodėl? Labai paprasta, pasireiškė Parkinsono dėsnis „Darbas atliekamas tiek laiko, kiek jo duota“ ir kita jo versija, taikoma biudžetui „Projektas kainuoja tiek, kiek numatyta biudžete“ (nekalbama apie tuos projektus, kurie viršija biudžetą). Iš tiesų, projektų vadovai užprogramuoja šio dėsnio suveikimą, kai planuodami projektą, numato daugiau laiko užduotims, nei reikia, ir projekto biudžetą „išaugina“ tiek, kad būtų su atsarga (sakydami, o jei kas nors nutiks). Paanalizuokime, kodėl projektų vadovai taip elgiasi:

  • Pirmiausia, jie laikosi pažadų, duotų projekto savininkams – įgyvendinti projektą laiku ir su numatytu biudžetu. Toks yra sėkmingo projekto vadovo matas;
  • Pagal lėčiausiai dirbančius komandos narius planuoja užduočių trukmę;
  • Projektų vadovai kompensuodami komandos narių negebėjimą įvertinti užduočiai reikalingo laiko, patys uždeda laiko buferius;
  • Tingumas ir ignoravimas – kartais projektų vadovai nepažįsta savo komandos narių ar naujų technologijų, su kuriomis dirba komanda ir planuodami laiką bei biudžetą juos tiesiog „padidina“.

Taigi, išvada viena – projektų vadovas turi tinkamai atlikti savo darbą – projektas baigtas su pagrįstomis laiko sąnaudomis ir realiu biudžetu.

Hofštaterio dėsnis (angl. Hofstadter’s law) sako: „Darbas užtrunka ilgiau nei tu tikėjaisi, net jei atsižvelgei į Hofštaterio dėsnį“. Juk žinome tiek daug įrankių, pasidarėme itin gudrūs, numatydami vienos ar kitos užduoties laiką ir jaučiamės „super“ projektų vadovais. O štai Jums nauja situacija – planuodami darbus, Jūs numatėte, kad jie užtruks ilgiau ir pridėjote papildomo laiko jiems atlikti, bet darbai vis tiek užtruko. Štai šioje situacijoje pasireiškia Hofštaterio dėsnis. Projektų vadovai sutinka – privalu koncentruotis į laiką, o ne procesą (nedailinkime lentelių, neparinkinėkime spalvos, neorganizuokime per dažnų susirinkimų ir pan.) ir būtinai pasinaudokime patirtimi, tik ne pačia geriausia (praeityje atliktos analogiškos ar panašios užduotys tikrai tiksliau padės įvertinti laiko poreikį). O užduočių atlikimo trukmę reiktų pradžioje matuoti ne dienomis, valandomis, o dydžiu. Pavyzdžiui, A užtrunka du kartus ilgiau nei B, o C trunka tiek pat, kiek ir D. Jei turite patirties su užduotimi B ir D, nesunkiai suplanuosite, kiek truks Jūsų projektas. Požiūris lyg ir tas pats, bet žiūrėjimo kampas jau ne pro rožinius akinius.

Pigmaliono efektas (angl. Pygmalion effect). Jei iš žmogaus tikimasi daugiau, jis ir padaro daugiau. Tikėkite savo komanda (tik nuoširdžiai, vaidybos niekas nemėgsta) ir Jūs nustebsite, kiek daug ji gali padaryti.

Sėkmės planuojant!
 

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *

Registracija
Prenumeruokite naujienas!

Norite pirmieji gauti:

Įveskite savo el. pašto adresą ir užsisakykite mūsų naujienlaiškį:

Naujienlaiškių užsakymas