žmogiškųjų išteklių valdymas
Žmogiškųjų išteklių valdymas: 8 #tagai personalo vadovui
2018 vasario 22
Nuotoliniai kursai
Nuotoliniai kursai: iš kompiuterio ekrano – į mobilųjį telefoną
2018 rugpjūčio 16
Komandos formavimas

Komandos formavimas

 

N e finansai. Ne technologijos. Ir netgi ne  strategija. Komandinis darbas yra tai, kas kuria kiekvieno verslo konkurencinį pranašumą. Ir jei pasirodytų, kad ši retorika ir dvelkia patosu, širdies gilumoje vis tiek pripažįstame, kad be komandos versle esi bejėgis.  

Su šita komanda galėčiau per ugnį ir per vandenį“, –  prisipažįsta vienas vadovas.

Pasitikiu savo komanda labiau nei pačiu savimi“, –  antrina kitas.

Su gera komanda ir karvės š… suvalgytum. Vienam sunkiau – apkarsta greitai“, –  šitas bene geriausias iš visų per daugelį komandos formavimo mokymų girdėtų aforizmų.

Komandų lyderiai ir vadovai dažnai ginčijasi apie komandinio darbo ir organizacinės kultūros įtaką komandos efektyvumui. Ne maža dalis jų yra pamišę dėl komandos formavimo, skiria tam netgi per daug dėmesio, todėl komunikacija, ceremonijos, atrakcijos ir renginiai ima atitraukti nuo tiesioginių užduočių. Pakankamai didelė vadovų dalis išpažįsta ir „riešutų gliaudymo“ strategiją: užduotys turi būti padarytos, rezultatai pasiekti, o apie komandos kultūrą arba trūksta žinių, arba apie ją negalvojama apskritai.

Ir vienas, ir kitas kraštutinumas yra pavojingas – savotiškas dviašmenis kalavijas. Kultūros apsėstas lyderis gali švaistyti lėšas blizgiems niekučiams, kurie iš esmės nieko nereiškia. Kultūra ir komandos dvasia netikintis vadovas gali būti tiesiog aklas prielaidoms, kurios daro ženkliai didelę įtaką produktyvumui ir pardavimams.

Galų gale, kalbant apie komandos formavimą, lyderis turi nešti žinią, kad kiekvienas iš mūsų investuojame į komandos kultūrą tiek, kiek mums svarbūs mus supantys žmonės.

Kodėl svarbu išmokti klausytis?

Pastarąjį dešimtmetį IT srities lyderė „Google“ investavo milijonus dolerių tyrinėdama savo darbuotojų asmenines patirtis. Dar 2012 metais buvo pradėtas projektas kodiniu pavadinimu „Aristotelis“, kurio metu vyko interviu su šimtais darbuotojų, dirbančiais 180 skirtingų komandų. Projekto kūrėjai tikėjosi atrasti tą stebuklingą modelį, kuris leistu nustatyti, kokia turi būti ideali komanda.

Mes turėjome gausybę duomenų, tyrinėjome juos keletą metų, bet neradome nieko, kas galėtų paliudyti, kad egzistuoja kažkoks specifinių asmenybių tipų ar įgūdžių rinkinys, kuris komandą paverčia tobula“, –  vėliau pripažino Abeer‘as Dubey‘us, „Google“ Analitikos padalinio vadovas.

Intensyvus duomenų rinkimas atskleidė tai, ką geri vadovai ir taip žino: geriausios komandos yra tos, kurių nariai rodo vienas kitam jautrumą ir, svarbiausia, klauso vienas kito. Iš esmės nėra skirtumo, kas dalyvauja komandoje, svarbu, kaip komandos nariai bendrauja tarpusavyje.

Istorija pasakoja, kad Matt‘as Sakaguch‘is, viduriniojo lygmens „Google“ vadovas, buvo pirmasis, kuris „Aristotelio“ tyrimo atradimus pritaikė praktiškai. Jis sukvietė komandą į pasitarimų kambarį ir atvirai prisipažino apie vėžio diagnozę. Po kankinančiai ilgos tylos kolegos pradėjo dalintis užuojauta ir savo asmeninėmis istorijomis.

Taip „Google“ atrado esminę savo personalo strategijos šerdį – psichologinis saugumas, –  tik tikėdamas, kad komandoje tu esi saugus, tu išdrįsi prisiimti bendrą riziką.

Vėliau gimė daugelio personalų vadovų ambicijas kurstanti „Google“ filosofija: geriausios komandos yra tos, kurių nariai rūpinasi, kad visi pokalbio dalyviai būtų lygiaverčiai, ir gerbia vienas kito emocijas.

5 priežastys, kodėl nefunkcionuoja komanda

TOP 500 „Fortune“ kompanijas konsultuojantis vadybos konsultantas Patrick‘as Lencioni, ilgą laiką „New York Times“, „Business Week“ ir „Wall Street Journal“ bestselerių sąrašuose besipuikavusios knygos „5 Komandos disfunkcijos priežastys“ (The Five Dysfunctions of a Team), išskyrė pagrindines priežastis kodėl komanda nefunkcionuoja idealiai:

  • Pasitikėjimo trūkumas. Baimė ir nenoras būti pažeidžiamam prieš grupę; tą turime kiekvienas iš mūsų.
  • Konfliktų baimė. Siekiant pasyvios harmonijos, nesileidžiama į daug emocijų reikalaujančius debatus.
  • Įsipareigojimo trūkumas. Nenoras įsipareigoti arba apsimestinis įsipareigojimas tikslams (dėl lyderio), formuoja dviprasmybes kitų komandos narių galvose.
  • Atsakomybės vengimas. Nenoras priekaištauti kolegoms dėl nekokybiškų sprendimų ateityje lemia žemėjančią kokybės kartelę.
  • Dėmesio trūkumas rezultatams. Polinkis fokusuotis į asmeninę sėkmę ir rezultatą, statuso statymas pirma komandos sėkmės.

„Kodėl jie man neduoda paso?“ – klausia vaikas, praleidęs pirmąją vasarą futbolo stovykloje.

„Kodėl niekas man nepasuoja?“ – ar nepamenate savo pirmosios dienos futbolo aikštelėje spardant baltai – juodą odinį kamuolį? Dantį duodu, tokį klausimą sau yra uždavę 9 iš 10 vaikų, kurie vaikystėje žaidė kiemo futbolą.

Tūkstančiai vadovų patiria „perdegimo sindromą“, šimtai jų malšina savo nerimą alkoholiu ir antidepresantais, ieškodami išeities iš susidariusios situacijos. O galbūt gilioji paslaptis yra ta, kad jie nepasitiki savo komanda? Futbolo žargonu kalbant, paprasčiausiai „bijo duoti pasą“?

Net jeigu jie ir pasitiki vienu ar dviem komandos nariais, toli gražu ne visais. Ilgamečiai tyrimai taip pat bado akis – tik 3 iš 4 komandos narių pasitiki savo tiesioginiu vadovu. Šis fenomenas nepriklauso nuo užimamų pareigų, darbo patirties, amžiaus ar lyties.

Tu nenori „duoti paso“ kitam, nes bijai, kad jis „neprasiverš“, „praleis progą“, „nepataikys į vartus“, „pramazins“.

Gali manyti, kad komandos narys yra „žalias“, „jam trūksta kompetencijos“, „mokymų ar motyvacijos“, o gal net „rankos iš nugaros išaugusios“. Bet bijai konfliktų ir vengi kalbėti apie savo nepasitikėjimą.

Lygiai taip pat bijai pasakyti, kad komandos narys vengia įsipareigoti, atsakomybės. „Kam tie konfliktai?“ – galvoji, tegul viskas eina savo vaga. Taigi draugai, kolegos, bendraminčiai: „Tiek to, nutylėsiu…“

O einant sava vaga, pradedi matyti, kaip kiekvienas komandos narys pradeda žaisti pagal savo driblingo stilių, pagal savo tempą, pagreitėjimus, sulėtėjimus ir klaidinančius judesius.

Palaipsniui bendras dėmesys rezultatui pradeda mažėti. Komanda apserga ir praranda savo pagrindinę funkciją – pasiekti rezultatą.

Kaip išgydyti nefunkcionuojančią komandą?

Funkcionalumo praradimas veda prie galutinio suirimo. Palygink, kaip atrodo vienišas kaimo namas, kai jis dar yra gyvenamas, ir kaip – vos po poros metų, – kai jau jį apleidę gyventojai.

Komanda, kurią tu statai, yra lygiai toks pat namas, juo reikia rūpintis nuolat. Juk kai namo gyventojai tampa toksiški, jie nenori nei leisti laiko kartu, nei rūpintis bendra namo gerove. Taigi, kokių vaistų formuodamas komandą gali imtis lyderis?

  1. Pirmasis vaistas – inicijuoti pokalbius komandos

Tyrimais yra įrodyta, kad lyderio gebėjimas spręsti problemas gyvais pokalbiais, ženkliai sumažina įtampą komandoje. Žinoma, inicijuoti pokalbius apie pasitikėjimą, atsakomybę ir įsipareigojimus nėra lengviausia užduotis, tačiau to nedarydamas lyderis praranda komandos moralę ir palaikymą.

Idealu, jei lyderis išdrįsta pats kelti svarbius ir reikšmingus klausimus, taip jis tampa pavyzdžiu kitiems komandos nariams. Pats didžiausias išbandymas, kaip lyderis reaguoja į nepakantų elgesį ir agresyvumą tuo metu, kai komandos nariai pradeda kaltinti vieni kitus. Patarimas paprastas – demonstruoti pagarbą ir išklausyti.

  1. Antrasis vaistas – kreipti fokusą į atsakomybę ir stabdyti patyčias.

Pradėjus atvirus pokalbius, komandos nariai netruks prisijungti ir ims kalbėti apie atsakomybes, kurių reikia laikytis, ir kodėl vieni kitiems tampa nepakantūs. Dažnai čia mezgasi patyčios – verslo pelno centrai laido užuominas nuostolio centrų atžvilgiu. Rezultatyvūs linkę didžiuotis prieš mažiau rezultatyvius, be to, matyti krislą kito asmens akyje lengviau nei rąstą savo.

Lyderio pareiga – stebėti ir stabdyti bet kokias patyčių apraiškas. Nepagrįsti kaltinimai, resursų mažinimas, šaukimas, nuvertinimas, žeminimas, komandos narių ignoravimas ar sabotavimas, – tokie atvejai turi būti fiksuojami ir stabdomi. Komandos formavimas tokiomis sąlygomis tampa neįmanomas.

Svarbiausias darbas yra keisti sąlygas: kalbėti apie tikslą ir įkvėpti komandos narius savo veiksmais prisidėti prie to, kad komanda judėtų į priekį.  Krepšinio komanda ima minutės pertraukėle tam, kad pakeistų situacijos eigą, pakeltų moralę ir atstatytų komandos dvasią.

  1. Trečiasis vaistas – bendros vizijos skiepijimas.

Toksiškose ir užstrigusiose situacijose, kiekvienas turi užmiršti praeitį judėti į priekį. Sporto komandų žaidėjai puikai žino tiesą: „užmirštam klaidas ir susiimam dėl pergalės“. Tik tam, kad įsipareigotum pasikeisti, užmiršti padarytas klaidas ir nekaltinti kitų komandos narių, pergalės vizija turi būti įkvepianti. Geras lyderis yra geras pasakotojas – jis moka papasakoti įkvepiančią viziją, kuri prisideda komandos formavimo.

  1. Ketvirtasis vaistas – kompleksiškai spręsti problemas ir komunikuoti sprendimus.

Lygiai taip pat kaip žmogui kartais reikia pagalbos sprendžiant santykių klausimus, lygiai taip pat ir komandos nariai turi vystyti pozityvų ryšį tarpusavyje. Komandos lyderis yra tas, kuris žiūri į problemos sprendimą kompleksiškai – sudaro galimybę komandoms diskutuoti apie problemos šaknis, sprendimo būdų įvairovę ir jų įgyvendinimą.

Profesionaliai moderuojama sesija turi baigtis tuo, kad komandos nariai patys išsikelia tikslus, pasidalina atsakomybėmis ir įsipareigoja vieni kitiems pasiekti rezultatą. Komandos sprendimai turi būti publikuojami viešai.

  1. Penktasis vaistas – skatinti socialinį kontraktą tarp komandos narių.

Sakoma, kad „garbės kodeksą“ ir „moralės taisykles“ turi netgi italų mafija ir japonų jakudzos. Tegul komanda ir nepriklauso nusikalstamam pasauliui, bet čia yra lyderio pareiga sukurti visiems aiškias taisykles: kaip turime elgtis, kaip priimti sprendimus, kaip dalintis informacija ir kaip teikti palaikymą vienas kitam.

Tikras lyderis moka išaiškinti, kad normos ir susitarimai – tai socialinio kontrakto dalis, ką mes įsipareigojame vieni kitiems dirbdami kartu. Dirbant su komanda, galima jai pačiai duoti susirašyti, kokios vertybės ją jungia: (e.g. atvirumas, sąžiningumas, pasitikėjimas, pagarba), ir ko mes nedarome (e.g. neforvardinam neaiškių e-mail‘ų, nesityčiojam iš jaunesnių).

  1. Šeštasis vaistas – teikti pripažinimą asmenybėms, neskaldant komandos.

Pokalbiai ir diskusijos, nuomonių ir požiūrių skirtumai, kompleksinis problemų sprendimas ir konstruktyviai valdomi konfliktai, be abejo, gerina komandos imunitetą. Grupės sprendimai geriau nei vieno žmogaus, tačiau pasitaiko, kad kai individai grupės priimtus sprendimus traktuoja kaip asmens, ir taip skaldo grupę. Tokios apraiškos išaiškėja teikiant komandos nariams vertinimą ir pripažinimą.

Lyderis teikia pripažinimą ir daug kalba apie jį. Idealiu atveju pripažinimas turi būti nukreiptas į tolesnį augimą. Komandos nariai pradeda augti tuomet, kai baigia ginčytis ir skųstis. Tada pradedama klausytis ir ieškoti įrodymų.

Už atrastus įrodymus ir reikia apdovanoti! Už rezultatą, už pasiektas prognozes, už inovacijas, už tai, kad komandos nariai lieka atviri naujoms idėjoms, už galimybių analizę, už darnią komunikaciją ir už komandos dvasią.

Štai, prašau, ir visos nominacijos komandos formavimo renginiui. Telieka copy-paste, į darbų planą. Scenarijaus ir ceremonijų detalės, biudžetai, dovanos, – visa tai yra juokų darbas, kai koncepcija galvoje.

Klausimas: ar komandos formavimo metu verta teikti asmenines nominacijas?

Kai kas pasakys, kad geriausias pripažinimas – komandinis. Kita vertus, asmeninis pripažinimas irgi reikalingas. Komandos nariai turi pripažinti, kad jo ar jos idėja ne visada yra pats geriausias sprendimas. Reikia mokytis prisiimti atsakomybę už rezultatą ir džiaugtis kitų sėkme užuot galvojus, kaip rausti duobes kitiems.

 


Nori daugiau sužinoti apie komandos formavimą? Domina komandos formavimo mokymai? Ieškote konsultantų vadovų mokymų programai ? Skambinkite „Person Premier“. Tel. +370 5 264 7388, rašykite:




 

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *

Registracija
Prenumeruokite naujienas!

Norite pirmieji gauti:

Įveskite savo el. pašto adresą ir užsisakykite mūsų naujienlaiškį:

Naujienlaiškių užsakymas