Pokyčių valdymas: kaip tai paaiškinti „X“ ir „Y“ kartoms?

Derybos
Derybos: kaip neprarasti kitos pusės pasitikėjimo?
2018 vasario 22
Komunikacija, kokia turi būti vadovo retorika
Komunikacija: kokia turi būti vadovo retorika?
2018 vasario 22
Pokyčių valdymas

Pokyčių valdymas

 

Š ių metų birželį „Forbes“ interneto svetainėje publikuotas straipsnis „15 pokyčių valdymo klaidų, kurias greičiausiai darote ir Jūs“ užmynė ant nuospaudos daugeliui personalo vadovų ir žmogiškųjų išteklių valdymo specialistų.

Nes iš esmės jis priminė tai, ką mes visi iki kraujų žinome, ėmėme ir užmiršome. Gyvenimas toks jau yra, kad esminę pokyčių valdymo dalį sudaro komunikacija, ir tą dar kartą paliudijo pirmasis „Forbes“ išvardintų klaidų trejetas:

  1. Neparengtas aiškus komunikacijos planas trims pagrindinėms pokyčių fazėms;
  2. Ignoruojama esminė darbuotojų pasipriešinimo pokyčiams priežastis;
  3. Neieškoma ir neprašoma komandų grįžtamojo ryšio.

Kažkur girdėta, tiesa?

Atsiverskite pastarųjų savo organizacijos pokyčių analizę. Perverskite puslapius. Pasižiūrėkite į pasiektus rodiklius. Patyrinėkite analizės išvadas. Užmeskite akį į rekomendacijas. Patikrinta?

Galima apžvelgti ir kokybinius duomenis, ką vadovų mokymų metu kalba personalo specialistai: „Buvome nesubrendę pokyčiams“, „jie mūsų vyresni darbuotojai, nesuprato pokyčių naudos“, „išsitęsėm laike, tuomet pritrūkom resursų“, „nesuderinome komunikacijos ir tuomet viskas sugriuvo“.

Kiek akių – tiek klausimų, ką daryti, kad kitąkart viskas baigtųsi kitaip?

Pokyčių valdymo ABC

Tarptautinė vadybos konsultavimo įmonė „McKinsey“, atlikusi išsamią pasaulinę studiją, teigia, kad apie 70 proc. pokyčių organizacijose žlunga. Tarp pačių didžiausių rizikų išskiriama organizacinės kultūros elementai ir vadinamasis žmogiškasis faktorius.

Reikia pripažinti, kad Lietuvoje turime stiprią pokyčių valdymo mokyklą, paremtą PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklu. Šis William‘o E. Deming‘o pasiūlytas tobulėjimo ciklas vėliau išsivystė iki apribojimų teorijos, „Six Sigma“ ir „Lean“, ir gamyboje taikomas itin plačiai.

Kita vertus, gal nebūtų šventvagiška šį modelį ir kritikuoti, kaip ne iki galo atspindintį postmodernizmo tendencijas: organizacijų ir darbo jėgos globalėjimą, darbo santykių liberalėjimą, besikeičiančią vertybių, kartų – „X“ ir „Y“ epochą, – ir t.t.

Iš esmės, W. E. Demingo ciklas skirtas tam, kad būtų optimizuotas konkretus procesas, kuris naudojamas mūsų organizacijoje. Na, o jeigu norime didesnių pokyčių, reikalinga naudoti modelius, kurie įtraukia ir kultūrinius, ir žmogiškuosius elementus.

XXI a. pradžioje organizacijos pokyčių valdymo guru John‘as P. Kotter‘is pasiūlydamas savo 8 žingsnių pokyčių modelį iš esmės pokyčius suskirstė į tris pagrindinius etapus:

  • Sukurti palankų klimatą pokyčiams:
    1. Inicijuoti pagreitį;
    2. Suburti koaliciją;
    3. Atrasti viziją ir strategiją.
  • Įtraukti ir įgalinti pokyčiams visą organizaciją:
    1. Iškomunikuoti viziją;
    2. Aktyvuoti veiksmus;
    3. Skinti greitas pergales.
  • Užtikrinti pokyčių tvarumą:
    1. Subalansuoti pergales / pralaimėjimus pokyčių tasai;
    2. Įtraukti į organizacijos kultūrą ir tradicijas.

Akivaizdu, kad planuojant pokyčių komunikaciją organizacijoje, reikia į šiuos tris etapus atsižvelgti. Turime išskirti tris komunikacijos fazes: A) Parengiamoji fazė; B) Vykdomoji fazė; C) Post-Pokyčių fazė. Ir geras komunikacijos konsultantas pasakys, kad kiekvienai fazei reikia parengti aiškų komunikacijos veiksmų planą, ir maža to, prisitaikyti prie to, kad keičiantis fazei, organizacijos kultūra, vertybės, struktūra, asmenys ir atsakomybės jau gali būti pasikeitusios.

Taigi tu negali planuoti pokyčių kaip kažko monumentalaus ir stabilaus, ir visoms fazėms bei visiems atvejams reikia būti pasirengus.

Klausia personalo vadovas: „Koks yra idealus mikroklimatas pokyčiams?

Atsakyti galima metaforiškai: „O kokia yra ideali vandens temperatūra?“ „Tai priklauso nuo aplinkybių ir nuo paties žmogaus“, – gausite atsakymą. Įkaitusiam pirtyje ir +12 laipsnių gali atrodyti „maloniai vėsu“, o vėjuotą dieną kito ir su +23 nesugundysi; apsiniaukus Šiaurės vėjas čaižo kaip reikiant. Verdantis vanduo tinka užplikyti arbatą, tačiau karštą dieną maloniau stovėti po vasariškai vėsiu dušo vandeniu, o ne deginančiu.

Taigi idealus mikroklimatas priklauso nuo jūsų pokyčių strategijos, konkurencinės aplinkos, organizacijos kultūros, ir čia dirbančių žmonių. Kalbant apie idealų mikroklimatą organizacijos pokyčiams, galima grįžti ir prie antrosios „Forbes“ nurodytos klaidos, kodėl žlunga pokyčiai: „Ignoruojama esminė darbuotojų pasipriešinimo priežastis“.

Kai tenka diskutuoti su mokymų dalyviais, dažnai pastebime, kad organizacijos vidinių pokyčių scenarijų skaičius yra gana ribotas:

  • Keičiasi akcininkai;
  • Keičiasi strategija, tikslai, inovacijų kryptys;
  • Keičiasi vadovas, vadovų grupė ar specialistai;
  • Keičiasi prekės, paslaugos, prekių ženklai;
  • Keičiasi kokybės valdymo, klientų aptarnavimo standartai;
  • Keičiasi darbo aplinka, priemonės, sistemos (e.g. atlygio, motyvacijos, bendravimo, etc.).

Čia didžiųjų pokyčių scenarijų sąrašas ir baigiasi. Mažoji paslaptis – pasirenk papunkčiui vienam scenarijui ir turėsi pagrindą visiems pokyčiams, kurie tik laukia tavo organizacijos ateityje.

Kaip tvirtina J. P. Kotter‘is, ilgamečių stebėjimų duomenys rodo, kad bene 50 proc. organizacijų „užsivelia“ jau pačiame pirmajame etape. Kodėl? Todėl, kad norint sukurti palankų mikroklimatą pokyčiams, visų pirma, būtina suformuoti „skubos jausmą“, pojūtį, kad pokyčių reikia imtis nedelsiant. O komunikacija užstringa dėl to, kad sunkiausia aptikti „aukso vidurį“ – be „skubos jausmo“ negimsta įkvėpimas, o stipriai forsuodami tą pačią akimirką sulaukiame pasipriešinimo.

Todėl dera įsikalti į galva priminimą: „ar tikrai pirmajame pokyčių grupės susirinkime uždaviau 5 „Kodėl?“ apie didžiausią darbuotojų pasipriešinimo pokyčiams priežastį? Ar sutarėme, kaip su ja kovoti? Ar pasirengėme planą? Ar atkreipėme dėmesį, kad „X“ ir „Y“ kartų galvose pasipriešinimas gali turėti skirtingas priežastis?”

„X“ ir „Y“ vertybių skirtumai

Pasak organizacijų psichologų, Lietuvos darbo rinkoje šiuo metu dominuoja dvi kartos X (gimę tarp 1965-1980 metų) ir „Y“ karta (1980-ųjų ir 2000 metų). Prognozuojama, kad jau 2020-aisiais „Y“ karta sudarys apie 40 proc. visos darbo jėgos, ir mes jau šiandien turime pradėti galvoti apie dvi skirtingas pokyčių žinias dvejoms pagrindinėms kartoms.

Su „X“ karta, regis, paprasčiau, jie perėmė savo tėvų vertybės – modernizmas, stabilumas, šeima, karjera, aiškumas, identitetas, pagarba elitui ir autoritetui.

Tuo tarpu „Y“ karta žmogiškųjų išteklių valdymo specialistams vis dar yra kietas deimantas, atsukantis vis po kitą briauną – jiems svarbu globalumas ir individualumas, mobilumas ir technologijos, ji pamišusi dėl savo įvaizdžio, hobio ir kelionių, siekia malonumo ir neprisiriša nei prie tikslų, nei prie darbo vietos, nei prie žmonių.

Vertybių priešprieša aiškėja net ir elementariausiuose organizacinės kultūros elementuose:

  • Realybė v.s. Virtualumas. Ką renkiesi susirinkimui: fizinė atsakomybių pasiskirstymo diagrama ant flip-chart‘o, ar chat‘as #Slack programoje?
  • Klasika v.s. Modernizmas. Ką renkiesi: pasveikinti kolegą su gimtadieniui gyvai su tortu ir „šlapiais bučiniais“ ar gėlių puokštės nuotrauka įmonės „Instagram“ paskyroje?
  • Šeima v.s. Kolegos. Ką renkiesi: dalyvauti kasmetinėje įmonės sporto šventėje ar leisti laiką su šeima atskirai?
  • Stabilumas v.s. Pokyčiai. Ką renkiesi: stabilias pajamas dabar ar didelę sėkmę neaišku kada? Liaudiškai tariant, žvirblį rankoje ar briedį girioje?

Vertybės „X“ ir „Y“ kartų pasirinkimus, iš jų ir gimsta pasipriešinimas, tarpusavio opozicija, nesutarimai konfliktai. Nepamirškite, kad pilietiški, bendruomeniški ir ekologiški „Y“ kartos atstovai kovoja „už teisybę“, kai tuo tarpu „X“ karta ciniškai žino, kad „už teisybės slypi interesas“. Pirmieji kartais vadinami alpiomis „snieguolėmis“ dėl savo jautrumo ir liguistumo gali tiesiog spjauti į pokyčius, o antrieji – „žemės druska“, kuri gali smarkiai katalizuoti pokyčius, arba visiškai juos sabotuoti.

Tai kaip tada aiškinti pokyčius skirtingoms kartoms?
X karta
Y karta
Turėjome įtikinti keistis Turime motyvuoti keistis
Komunikacijos centre buvo pozicija ir atsakomybės Komunikacijos centre yra žmonių santykiai ir bendras rezultatas
Pokyčius suvokė kaip „čarterį“, priemonių nuomą, kuri atves arba ne iki tikslo Pokyčius suvokia kaip „abipusį kontraktą“, kuris duos arba ne rezultatą
Žada pasipriešinimą pokyčiams, todėl pokyčių viziją komunikuojame kaip instaliaciją Žada mokytis iš pokyčių, todėl pokyčių viziją komunikuojame kaip eksperimentą
Šios kartos požiūriu, pokyčių mąstyseną turi keletas išrinktųjų, kurie veda į priekį Šios kartos požiūriu, pokyčių mąstyseną privalo turėti visi, kitaip tai nebus pokyčiai
Dirbdami su „X“ karta buvome orientuoti į veiksmą ir „laimingus veidus“ Dirbdami su „Y“ karta turime būti orientuoti į rezultatą, kuris naudingas bendruomenei

Pabaigai – jei pats esi plaktukas, tai dar nereiškia, kad visi kiti – vinys.

 


Norite augti pokyčių valdymo srityje? Domina mokymai vadovams? Ieškote konsultantų, kurie galėtų padėti suvaldyti organizacijos ir kultūros pokyčius? Skambinkite „Person Premier“, tel. +370 5 264 7388, rašykite:




 

 

Parašykite komentarą

El. pašto adresas nebus skelbiamas. Būtini laukeliai pažymėti *

Registracija
Prenumeruokite naujienas!

Norite pirmieji gauti:

Įveskite savo el. pašto adresą ir užsisakykite mūsų naujienlaiškį:

Naujienlaiškių užsakymas